ผลกระทบของ Sunk Cost จากการสรรหาบุคลากร

Image: FreeDigitalPhotos.net

 

ต่อไปนี้คือเรื่องที่เกิดขึ้น ณ บริษัทแห่งหนึ่งครับ … ผู้จัดการแผนกรับพนักงานใหม่เข้ามา พนักงานคนนี้มีประสบการณ์การทำงานในโรงงานอุตสาหกรรมประเภทสิ่งทอมานับสิบๆ ปี ซึ่งสิ่งนี้จะเป็นประโยชน์อย่างมากสำหรับงานในตำแหน่งที่รับเขาเข้ามาประจำ และด้วยประสบการณ์ดังกล่าว เขาจึงได้เงินเดือนค่อนข้างสูงกว่าใครๆ ในแผนก … ทว่าเมื่อเริ่มงานไปได้ซักพัก ก็พบว่าแม้พนักงานใหม่คนนี้ … สมมติว่าชื่อ นายเอ แล้วกัน … จะมีความรู้ความชำนาญที่เป็นประโยชน์ต่อตำแหน่งใหม่ที่เขาเข้ามาทำ แต่เขาขาดทักษะในการทำรายงาน การนำเสนอ และภาษาอังกฤษ​ ซึ่งก็มีความจำเป็นสำหรับตำแหน่งงานนี้ไม่ยิ่งหย่อนไปกว่ากัน … ในทุกๆ โปรเจ็คที่ทำ พนักงานที่จับคู่ร่วมกับเขาต้องเหนื่อยเป็นสองเท่า เพราะนอกจากต้องทำหน้าที่ของตัวเองแล้ว ก็ยังต้องทำรายงานเผื่อนายเอด้วย

ผ่านไปสองเดือนเศษ พนักงานในแผนกร้องเรียนไปยังผู้จัดการ ว่านายเอ ไม่สามารถปฏิบัติหน้าที่ได้อย่างที่ควรจะเป็น ไ่ม่เพียงแค่นั้น เขายังกลายเป็นภาระให้กับพนักงานในแผนกอีกด้วย และสมควรที่จะไม่ให้ผ่านงาน (ต้องไม่ลืมนะครับว่าตามกฎหมายประเทศไทยแล้ว นายจ้างสามารถบอกเลิกจ้างลูกจ้างได้โดยไม่ต้องจ่ายค่าชดเชยภายในระยะเวลา 120 วันแรก …​ ซึ่งตรงนี้แหละที่นายจ้างเรียกว่าช่วง “ทดลองงาน”) … ทว่าผู้จัดการ …​ สมมติชื่อว่านายบีก็แล้วกัน … ก็ขอให้พนักงานทุกคนให้โอกาสกับนายเอ โดยบอกว่าทักษะของเขาจะเป็นประโยชน์ต่องานมาก ส่วนเรื่องการขาดทักษะจำเป็นอื่นๆ เช่น การทำรายงาน และภาษาอังกฤษนั้น เป็นสิ่งที่สามารถฝึกฝนระหว่างทำงาน หรือ On-the-job Training ได้

เวลาผ่านไปอีกสองเดือนกว่า สถานการณ์ไม่ได้ดีขึ้น นายเอ ค่อนข้างอายุเยอะแล้ว สี่สิบกว่าๆ (อย่าลืมว่าเขามีประสบการณ์ในโรงงานมานับสิบๆ ปี) จึงไม่ค่อยมีแรงจูงใจในการเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ เท่าไหร่ สถานการณ์ภายในแผนกยิ่งเลวร้ายหนัก เพราะพนักงานคนอื่นๆ ก็เริ่มหมดกำลังใจในการทำงาน ไม่อยากจับคู่กับนายเอทำโปรเจ็ค เพราะนั่นหมายถึงการทำงานหนักเพิ่มขึ้นอีกเท่าตัว พนักงานบางคนตัดสินใจแล้วว่าจะไม่ยอมทำงานแทนนายเอ และให้นายเอทำรายงานเอง จากนั้นให้นายบีที่เป็นผู้จัดการ เป็นคนตามแก้รายงานของนายเอด้วยตนเอง … ผลก็คือ นายบีก็มีภาระงานมากขึ้น ต้องมาเสียเวลาแก้รายงานของนายเอ ซึ่งก็ไม่แตกต่างอะไรไปจากการทำใหม่ทั้งหมดเลย นายบีหมดเวลาไปกับเรื่องนี้มากจนต้องละเลยการปฏิบัติหน้าที่ในฐานะผู้จัดการบ่อยครั้ง … ร้ายที่สุดคือนายซี น้องใหม่ไฟแรงของแผนกก็เริ่มหมดกำลังใจที่จะทำงานที่บริษัทนี้ต่อ เพราะเป็นที่รู้กันว่านายเอนั้นได้เงินเดือนเยอะกว่าเขามาก แต่เขาคือคนที่ต้องทำงานร่วมกับนายเอบ่อยที่สุด และต้องรับผิดชอบงานแทนนายเอบ่อยครั้ง เขารู้สึกว่ามันไม่ยุติธรรม และอาจถึงเวลาแล้วที่ต้องจากที่นี่ไป

จากเรื่องราวที่เล่ามาในข้างต้นนี้ มันเกิดอะไรขึ้นกับบริษัทนี้กันแน่?

 

ทุนจม (Sunk Cost) กับดักที่ซ่อนอยู่ภายใต้การตัดสินใจ

อยากแนะนำให้ไปอ่าน The Hidden Trap in Decision Making โดย John S. HammondRalph L. Keeney, และ Howard Raiffa (สามารถอ่านได้ฟรี ถ้าสมัครเป็นสมาชิกของ HBR ครับ อ่านบทความได่้ฟรีเดือนละ 3 บทความ แนะนำให้สมัคร) เป็นบทความที่พูดถึงกับดักที่ซ่อนอยู่ภายใต้การตัดสินใจ ซึ่งอาจทำให้เราตัดสินใจผิดพลาดได้

 

การตัดสินใจในอดีตของเรา มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจในปัจจุบันของเราด้วย

Image: FreeDigitalPhotos.net

 

หนึ่งในกับดักนั้น เป็นสิ่งที่เราเจอกันบ่อย และเป็นสิ่งที่ผู้จัดการ คือ นายบี เผชิญอยู่ คือ ทุนจม (Sunk Cost) นั่นเอง … มันคืออะไร? มันคือการตัดสินใจไปในแนวทางที่จะทำให้การตัดสินใจที่เราเคยทำไปก่อนหน้านั้นดูสมเหตุสมผล ซึ่งในกรณีนี้ก็คือ การตัดสินใจของนายบี ที่จะยังคงให้โอกาสนายเอได้พิสูจน์ตนเองต่อ ทั้งนี้เพื่อให้ตนเองเชื่อว่า การที่ตัดสินใจรับนายเอมาทำงานตั้งแต่ต้นนั้น เป็นการตัดสินใจที่ถูกต้องแล้ว

การตัดสินใจรับนายเอเข้ามาทำงาน เป็นสิ่งที่นายบีย้อนกลับไปเปลี่ยนแปลงอะไรไม่ได้แล้ว แต่เพราะลึกๆ แล้วนายบีอาจจะรู้สึกว่าตนเองได้ตัดสินใจผิดพลาดไป แต่ไม่อาจทำใจยอมรับได้ ดังนั้นเมื่อมีโอกาสให้ตัดสินใจอีก (คือ จะบอกเลิกจ้างนายเอ หรือ จะยังคงให้โอกาสเขา) ก็จึงตัดสินใจเลือกตัวเลือกที่ช่วยตอกย้ำว่าเขาได้ตัดสินใจถูกแล้ว นั่นก็คือ ยังให้โอกาสนายเอต่อไป โดยคาดหวังว่าในอนาคต นายเอจะสามารถพัฒนาตนและสามารถทำงานได้ดี เพื่อเป็นข้อพิสูจน์ว่าเขาได้ตัดสินใจถูกแล้ว

ปัญหาก็คือ ส่วนใหญ่แล้วการตัดสินใจที่ตกหลุมพรางของ Sunk Cost ก็มักจะเป็นการตัดสินใจที่ผิดพลาด เหมือนเช่นกรณีนี้ ที่นายบีตัดสินใจให้นายเออยู่ต่อ ผลที่เกิดขึ้นคือ ในระดับแผนกพนักงานก็หมดแรงจูงใจในการทำงาน และอาจจะต้องเสียพนักงานใหม่ไฟแรงอย่างนายซีไป ในระดับบริษัท หากภายหลังต้องเลิกจ้างนายเอจริงๆ ขึ้นมา ก็จะต้องเสียค่าชดเชยในการบอกเลิกจ้างนั่นเอง

 

ทฤษฎีแห่งความเสมอภาค (Equity Theory)

John Stacey Adams (1963, 1965) บอกว่าการว่าความสัมพันธ์ในการว่าจ้างงานเป็นความสัมพันธ์ในลักษณะแลกเปลี่ยนซึ่งกันและกัน (Exchange Relationship) ในแบบที่ลูกจ้างทำงานให้ (Inputs) และได้ค่าจ้างและสิ่งอื่นๆ (Outcomes) เป็นการตอบแทน … คำว่าสิ่งอื่นๆ หมายถึง อะไรก็ตามที่ลูกจ้างมองว่าเป็นสิ่งตอบแทนที่นายจ้าง หรือ บริษัท ได้ให้กับตน ไม่ว่าจะเป็นตัวเงินหรือไม่ใช่ตัวเงิน (การได้รับโอกาสฝึกฝนเพิ่มเติม, การได้เลื่อนตำแหน่ง, การได้ไปท่องเที่ยวต่างประเทศประจำปี ฯลฯ)​ก็ตามอ่ะนะ

หลักของทฤษฎีแห่งความเสมอภาคก็ง่ายๆ เลยครับ ลูกจ้างประเมินสิ่งที่ตนเองให้แก่นายจ้างเทียบกับสิ่งที่นายจ้างให้กับพวกตน จากนั้นก็เอาไปเทียบกับของคนอื่นดูว่าเท่ากันไหม สมการพื้นฐานก็จะออกมาแบบนี้ครับ

 

สมการของ Equity Theory

 

เมื่อ:

  • Op คือ Outcome ที่พนักงานได้รับจากนายจ้าง
  • Ip คือ Input ที่พนักงานทำให้กับนายจ้าง
  • Oo คือ Outcome ที่พนักงานมองว่าพนักงานอีกคนได้รับจากนายจ้าง
  • Io คือ Input ที่พนักงานมองว่าพนักงานอีกคนได้ทำให้กับนายจ้าง

ข้อสังเกตก็คือ ตัว Oo และ Oo ไม่ใช่ Outcome และ Input ของพนักงานตามที่เป็นจริง แต่เป็นสิ่งที่พนักงานคิดว่าตนเองได้รับจากนายจ้าง และสิ่งที่พนักงานคิดว่าได้ให้กับนายจ้างไป นอกจากนี้ ตัว Oo และ Io นั้นก็ไม่ใช่ Outcome และ Input ของพนักงานอีกคนตามที่เป็นจริง แต่เป็นสิ่งที่ตัวพนักงานรับรู้จากช่องทางต่างๆ เช่น การได้ยินได้เห็นด้วยตนเอง หรืออาจทราบมาจากคนอื่น เป็นต้น

ถ้าหากอัตราส่วนระหว่าง Outcome ต่อ Input ที่ได้มีค่าเท่ากับ 1 ก็แสดงว่านายจ้างตอบแทนให้กับพนักงานได้สมน้ำสมเนื้อดี แต่หากมีค่ามากกว่า 1 ก็แสดงว่าพนักงานนั้นได้รับการตอบแทนแบบ Overpaid หรือ มากเกินกว่าที่ลงแรงไป แต่หากมีค่าน้อยกว่า 1 ก็หมายความว่าพนักงานนั้นได้รับการตอบแทนแบบ Underpaid หรือ น้อยกว่าที่ได้ลงแรงไป

แต่สิ่งที่ทฤษฎีแห่งความเสมอภาคให้ความสนใจ มันไม่ได้อยู่ที่แค่อัตราส่วนของคนคนเดียวครับ แต่อยู่ที่การเปรียบเทียบอัตราส่วนนี้กับคนอื่นๆ ต่างหาก ดังนั้นความเป็นไปได้ของสมการจึงนี้มี 3 แบบด้วยกันตามที่นำเสนอไปข้างต้นนั่นแหละครับ คือ เมื่อเทียบแล้วรู้สึกว่าเท่ากัน, เมื่อเทียบแล้วรู้สึกว่าน้อยกว่า หรือ เมื่อเทียบแล้วรู้สึกว่ามากกว่า … เมื่อเปรียบเทียบแล้ว พนักงานก็อาจจะรู้สึกว่า

  • ทั้งตนเองและคนอื่นๆ ก็ได้รับการปฏิบัติจากนายจ้างอย่างเสมอภาคกัน
  • ตนเองได้รับการปฏิบัติจากนายจ้างดีกว่าคนอื่น
  • คนอื่นได้รับการปฏิบัติจากนายจ้างดีกว่าตนเอง

จุดที่น่าสนใจเกี่ยวกับทฤษฏีแห่งความเสมอภาคนี้ก็คือ

  • แม้ว่าพนักงานจะได้รับค่าตอบแทนแบบ Overpaid ซึ่งปกติแล้วหากเป็นเช่นนี้เราควรจะรู้สึกดีกับนายจ้าง แต่หากเกิดความรู้สึกไม่เสมอภาค (คือคนอื่นก็ได้ Overpaid เหมือนกัน แต่ได้มากกว่าเรา) เราก็จะรู้สึกแย่กับนายจ้างได้
  • แม้ว่าพนักงานจะได้รับค่าตอบแทนแบบ Underpaid ซึ่งปกติแล้วหากเป็นเช่นนี้ เราควรจะรู้สึกไม่ดีกับนายจ้าง แต่หากคนอื่นๆ ก็ได้รับค่าตอบแทนแบบ Underpaid แล้วได้แย่กว่าเรา เราก็อาจจะไม่รู้สึกแย่กับนายข้างมากเท่าใดนัก

อย่างในกรณีศึกษาที่ผมเล่าข้างต้นก็คือ พนักงานในแผนกรู้สึกว่า นายเอนั้นได้รับการปฏิบัติจากนายจ้างดีกว่าพวกตน เพราะนายเอก็ทำงานน้อยกว่าแต่ได้เงินเดือนมากกว่า ในขณะที่พวกตนต้องทำงานแทนนายเอ (ต้องมี Input มากขึ้น) ในขณะที่ได้รับผลตอบแทนเท่าเดิม … เช่นนี้พนักงานคนอื่นๆ ก็ย่อมเกิดความรู้สึกไม่เสมอภาคขึ้นมาอย่างแน่นอน

 

สิ่งที่เกิดขึ้นเมื่อเกิดความไม่เสมอภาค

ทฤษฎีแห่งความเสมอภาคบอกว่าเมื่อพนักงานรับรู้ถึงความไม่เสมอภาคที่เกิดขึ้น สิ่งที่ตามมาก็คือ

  1. พนักงานเกิดภาวะความเครียดหรือหดหู่
  2. ความเครียดหรือความหดหู่ที่เกิดขึ้นจะมากหรือน้อยอยู่ที่ว่าความแตกต่างของอัตราส่วนระหว่าง Outcome กับ Input ของตนเอง กับคนที่ตนเองเปรียบเทียบด้วยมีมากแค่ไหน
  3. ความเครียดหรือความหดหู่ที่เกิดขึ้น จะกลายเป็นแรงจูงใจให้พนักงานพยายามสรรหาวิธีการที่จะลดความเครียดหรือความหดหู่นั้น
  4. แรงจูงใจจะมากหรือน้อย ก็อยู่ที่ว่าความแตกต่างของอัตราส่วนระหว่าง Outcome กับ Input ของตนเอง กับคนที่ตนเองเปรียบเทียบด้วยมีมากแค่ไหน

ปัญหาก็คือ … อะไรคือวิธีการที่พนักงานใช้เพื่อลดความเครียดหรือความหดหู่อันเกิดจากความรู้สึกถึงความไม่เสมอภาค? Adams อธิบายว่ามีความเป็นไปได้ 6 วิธีที่พนักงานจะใช้เพื่อลดความเครียดหรือความหดหู่ที่เกิดขึ้น อันได้แก่

  1. ปรับเปลี่ยน Input ที่ให้กับนายจ้าง … หากเรารู้สึกว่าพนักงานอีกคนที่เราเปรียบเทียบด้วยได้รับผลตอบแทนดีกว่า เราก็จะลด Input ลง หรือพูดง่ายๆ ไม่เต็มที่กับงาน
  2. ปรับเปลี่ยน Outcome ที่นายจ้างให้ … พูดง่ายๆ คือ พยายามต่อรองให้นายจ้างให้ค่าตอบแทนที่เพิ่มขึ้น
  3. พยายามบิดเบือนการรับรู้ถึง Input ที่ให้ หรือ Outcome ที่ได้รับ … เช่น พยายามคิดว่าเราเองก็ไม่ได้ทุ่มเทอะไรให้กับนายจ้างมากมาย หรือ นายจ้างอาจจะตอบแทนเราด้วยสิ่งอื่นๆ ซึ่งจริงๆ อาจจะไม่ได้เป็นเช่นนั้น แต่วิธีนี้ออกแนว หลอกตัวเองนิดๆ เพื่อให้ตัวเองสบายใจ
  4. ลาออก จะได้ไม่ต้องเผชิญกับสถานการณ์ไม่เสมอภาค
  5. ทำพฤติกรรมบางอย่างเพื่อเปลี่ยน Input หรือ Outcome ของพนักงานอีกคนที่เราเปรียบเทียบด้วย อาจเป็นการขัดแข้งขัดขาเพื่อไม่ให้เขาได้ผลงาน หรือพยายามใส่ร้ายป้ายสี
  6. เปลี่ยนตัวพนักงานที่เราเปรียบเทียบด้วย … อันนี้เป็นทางออกที่ดีที่สุดสำหรับตัวพนักงานและตัวองค์กรเอง คือ เมื่อรู้สึกว่าเปรียบเทียบกับคนคนนี้ไปก็มีแต่เครียดเปล่าๆ ก็อาจหันไปเปรียบเทียบกับคนอื่นที่ใกล้เคียงกับตนเองขึ้นเพื่อความสบายใจ

 

จากทฤษฎีแห่งความเสมอภาคนี้ จึงไม่น่าแปลกใจว่าทำไมพนักงานคนอื่นๆ ในแผนก … ที่รู้สึกว่าการที่นายบียังคงให้โอกาสนายเอทำงานต่อไป เพราะติดอยู่กับ Sunk Cost โดยไม่สนใจต่อเสียงร้องเรียนของพวกเขา … จึงมีพฤติกรรมอย่างที่ได้เล่าให้อ่านไปข้างต้น … ถ้าให้อธิบายแบบแยกแยะ ก็คงจะได้ประมาณนี้ครับ

  • พนักงานที่หมดแรงจูงใจในการทำงาน ลงเอยด้วยผลิตภาพ (Productivity) ที่ลดลง เป็นการปรับเปลี่ยน Input ที่ให้กับนายจ้าง เพื่อให้อัตราส่วนระหว่าง Outcome/Input ลดน้อยลง จะได้รู้สึกว่าเท่าเทียมกับของนายเอ
  • นายซีที่รู้สึกอึดอัดกับความไม่เสมอภาค อาจตัดสินใจลาออก เพื่อจะได้ไม่ต้องเผชิญกับความไม่เสมอภาคนั่นเอง
  • พนักงานที่รวมตัวกันไปร้องเรียนต่อนายบี ผู้จัดการ คือความพยายามเปลี่ยน Outcome ของนายเอ เพื่อให้อัตราส่วนระหว่าง Outcome/Input ของนายเอกลับมาเท่าเทียม (แต่จริงๆ ตรงนี้คือการให้นายเอออกไปจากบริษัทนั่นเอง)

แหล่งข้อมูลอ้างอิง

  • Adams, J. S. 1963. Toward an understanding of inequity. Journal of Abnormal and Social Psychology, 67: 422-436.
  • Adams, J. S. 1965. Inequity in social exchange. In L. Berkowitz (Ed.), Advances in Experimental Social Psychology. 267-299. New York: Academic Press.

 

แก้ปัญหาที่ต้นเหตุ ต้องไม่ตกหลุมพรางของ Sunk Cost

คงไม่ต้องให้ตอบว่าหากเกิดความไม่เสมอภาคขึ้นภายในองค์กรแล้วจะต้องแก้ไขยังไง … มันมีอยู่หนทางเดียว คือ ทำให้พนักงานได้รับความรู้สึกเสมอภาคกลับคืนมา ซึ่งทำได้สองทางคือ ยอมให้ลด Input ของพนักงานลง หรือไม่ก็ให้ Outcome แก่พนักงานมากขึ้น … แต่นั่นมันเป็นการแก้ปัญหาที่ปลายเหตุ และมันตอบยากว่าจะยอมให้ลด Input หรือต้องเพิ่ม Outcome เท่าไหร่จึงจะพอ เพราะอย่างที่บอก มันเป็น “การรับรู้” ของพนักงานแต่ละคน

การแก้ปัญหาที่ดีที่สุด คือการป้องกันไม่ให้เกิดขึ้นเลย ดังนั้นจึงต้องหลีกเลี่ยง ไม่ให้ตกเป็นเหยื่อของ Sunk Cost ครับ ในบทความ Hidden Trap in Decision Making เขาได้เสนอเทคนิคในการหลีกเลี่ยงเอาไว้ดังนี้

  • ขอและรับฟังความเห็นจากบุคคลอื่นที่ไม่ได้มีส่วนเกี่ยวข้องกับการตัดสินใจของเรา (ทั้งครั้งนี้และก่อนหน้านี้) เพื่อให้ได้ความเห็นจากมุมมองอื่นๆ ที่ไม่ถูกอิทธิพลของการตัดสินใจมาครอบงำ
  • ลองมองย้อนกลับไปดูว่า ทำไมการยอมรับว่าการตัดสินใจที่ผิดพลาดในครั้งก่อนถึงได้ทำให้คุณรู้สึกแย่ หากปัญหามันอยู่ที่ศักดิ์ศรีของตนเอง (ประมาณว่าเป็นผู้บริหาร ตัดสินใจผิดไม่ได้) ก็ควรจะจัดการกับความคิดแบบนี้ซะ พึงระลึกเอาไว้เสมอว่า ต่อให้เลือกอย่างฉลาดแล้วก็อาจนำไปสู่ผลลัพธ์ที่แย่ๆ ได้ สี่เท้ายังรู้พลาดนักปราชญ์ยังรู้พลั้ง วอร์เรน บัฟเฟตต์ เคยกล่าวเอาไว้ว่า “เมื่อคุณรู้ว่าตัวเองตกอยู่ในหลุม สิ่งที่ดีที่สุดที่คุณจะทำได้คือหยุดขุดหลุมให้ลึกต่อไป”
  • นอกจากต้องระวังการตัดสินใจอันถูกครอบงำโดย Sunk Cost จากตนเองแล้ว ต้องระวังการตัดสินใจหรือคำแนะนำที่ถูกครอบงำโดย Sunk Cost จากผู้อื่นด้วย
  • อย่าเพาะบ่มวัฒนธรรมการกลัวความผิดพลาดซึ่งทำให้พนักงานในบริษัทกลัวที่จะทำผิด … เพราะบ่อยครั้งคนเราจมอยู่กับ Sunk Cost เพราะกลัวโดนลงโทษเพราะตัดสินใจผิด จึงทำให้พวกเขาจมอยู่กับความพยายาม (อย่างไร้ความหมาย) ที่จะให้สิ่งที่พวกเขาได้ตัดสินใจพลาดไปแล้ว กลับมาดีขึ้น … เวลาที่จะให้รางวัลกับพนักงาน ควรมองที่คุณภาพของการตัดสินใจ (วิธีการตัดสินใจ ความสมเหตุสมผลของการตัดสินใจ) ไม่ใช่ผลลัพธ์ของการตัดสินใจเสมอไป … อย่างที่บอก การตัดสินใจที่ฉลาดก็อาจนำไปสู่ผลลัพธ์ที่แย่ได้เช่นกัน

@kafaak

ในอดีตเมื่อครั้งยังไม่ต๊อกต๋อย เคยเป็นผู้บริหารฝ่ายผลิตของโรงงานอุตสาหกรรม แต่ภายหลังเลือกงานที่ให้เวลากับชีวิต เพื่อมาอัพเดตเทรนด์เทคโนโลยีมากกว่า ปัจจุบันเป็นทั้งไอทีต๊อกต๋อยในสถานศึกษา เป็นบล็อกเกอร์ต๊อกต๋อยที่เขียนไปเรื่อยทั้งเรื่องเทคโนโลยี โซเชียลมีเดีย การตลาดดิจิตอล และจิตวิทยา เป็นที่ปรึกษาด้านการตลาดดิจิตอลให้กับธุรกิจ SMEs หลายแห่ง และเป็นวิทยากรรับเชิญด้านเทคโนโลยี การตลาดดิจิตอล และโซเชียลมีเดีย เป็นบางครา

You may also like...

3 Responses

  1. t0zz says:

    ผมชอบอ่านตอนที่วิเคราะห์ด้วยวิธีการทางจิตวิทยา จะมากจะน้อยก็ชอบหมดเลยครับ ^^

  2. Bird50 says:

    ผมชอบนะ แต่คนที่เข้ามาอ่านน่าจะเป็นผู้บริหารที่ ชอบการเรียนรู้ สงสัยว่ายาก เพราะในความเป็นจริง ผู้ที่มีอำนาจไม่ค่อยจะมีส่วนได้ส่วนเสียโดยตรงครับ แถมจะเป็น gen ที่ไม่ค่อยยืดหยุ่นสักเท่าไหร่

Leave a Reply

%d bloggers like this: